让.皮埃尔 德提（Jean-Pierre DETRIE）教授 - 创造并保留价值：战略的精髓
对于企业生命的分析员和观察员来说，价值是他们所考虑的核心事务。相关的问题比如，在收购安万特公司（Aventis）后，赛诺菲圣德拉堡集团（Sanofi Synthelabo）是否有能力创造出其许诺的价值；再如，面对对三菱汽车或克莱斯勒投资所导致的价值损失，戴姆勒公司（Daimler）是否有能力改变这一局面。过去几年中，这一概念一直是财务领域的核心问题之一，而今天，价值也与金融/财务市场息息相关。但是，这一概念并不是一个全新的概念。要知道，价值分析方法在整体质量运动之前就出现了。此外，附加值（附加价值）仍然是许多企业单独计量的账目之一（因为附加值也是要被征税的！）。
如何才能创造价值？很简单，金融家会说：让你的收入大于你的资金成本！这句话没有什么问题，但是，如果欧莱雅的价值在十年中增长了五倍，那么可能还有一个重要原因，就是欧莱雅高品质的产品和卓越的管理！
因此，我们必须回归最基础的问题，那就是如果企业创造了价值，是由于该企业成功地让客户愿意以高于成本的价格购买它的产品或服务。
所以所谓的起点就企业提供的产品或服务在客户眼中的价值。如果我们降低了外部采购产品/服务的成本，那么我们就获得了企业所创造的价值。因此，增值有两种途径：提高客户价值和降低供应商成本。第一种方法，也就是提高客户价值法的第一要务就是创新，其次是实力的比拼。第二种方法，很显然就是降低供应商成本法的应用更为广泛。（超市不正是如此创造价值的吗？）。然而，有一点我们必须注意，那就是人们常常把价值和价格混为一谈。价值是在价格谈判阶段获得的，而价值创造本身则是在提供产品或服务时就决定了的。
我们来看一个例子：某轮胎厂商开发了一种新产品，该产品在轮胎上使用，可以让轮胎在一定的速度下行驶很长的距离。有了这种产品，司机们就不用在车上备胎了，这样的话，原始设备市场的份额将降低百分之二十！那么，这种产品的售价应该是多少呢？一般的定价方法就是产品的成本加上一定的利润。但是，这种新产品的售价能比传统产品更高吗？如果能，那么高出多少？为了找到答案，我们就必要了解并评估客户对这一新产品的价值的认可度，也就是该产品的最高售价。因此，我们必须对以下两种观点加以考量：第一，汽车厂商能够通过空出来的这部分备胎市场空间提高其产品的价值吗？第二，当轮胎出现一些问题时，该新产品可以加以解决，那么最终用户愿意掏出多少钱来购买呢？通过已有的消费者行为分析方法，我们肯定能找到第二个问题的答案，但是，要想回答第一个问题，还需要对产品的创意性进行衡量。当找到这两个问题的答案后，就要考虑价格谈判中所涉及的价值分配问题。当然，这一价格一定会低于客户的最高估价。但是，如果通过这一创新很好地创造了价值，那么该企业就能够或多或少地在商业谈判时争取更大的利益（也就是获得更高的分配比例）。这就是企业所创造并抓住，随后由各利益相关方分享的价值。
这于是成为产品或服务对于客户的价值，而客户是价值创造的基础。对于这一价值的正确分析能够使得该企业抓住其所创造的价值。
为了理解并评估该产品对于客户的价值，企业必须对以下两方面问题进行研究：
- 我们的产品能否节约客户的成本（比如，提高客户的生产力）。在此情况下，产品对于客户的价值与客户节约成本的多少息息相关。
- 我们的产品能否增加客户的收入，改进客户自己的产品，或者能够做到客户现在还达不到的目标，等等。在此情况下，产品对于客户的价值与利润（也就是售价中高出成本价的部分）息息相关。
因此，从理论上来说，定价时应考虑产品/服务对于客户的价值，还应考虑到价值的公平分配，也就是让客户享受到企业所创造的价值。
企业会频繁地向市场推出创新产品/服务，并让客户获得大部分（所创造的）价值。表面上，导致这一现象的原因是这些企业在谈判时处于弱势（例如一个中型企业与一个大集团客户谈判时经常会出现此类情况）。然而，这归根到底还是因为这些企业没有仔细分析产品或服务对于客户的真实价值，同样使企业不能很好地理解这一价值的重要性。
这些分析上的失误非常普遍，而最著名的案例之一就是苹果公司（Apple）。上世纪80年代，苹果公司对外关闭了其操作系统。所有苹果用户都会告诉你，苹果电脑的价值就在于其简便操作的系统和用户界面。也就是说，苹果电脑的价值就在于它的软件，而不是硬件。如果史蒂夫•乔布斯（苹果公司的掌门人）对这一问题进行了分析并向其他硬件制造商开放了其操作系统，今天的微软甚至会不复存在！
所以，如果想要制定成功的战略，那么企业必须做好以下两方面：
- 产品/服务能够创造最大的价值；
- 企业能够很好地抓住其所创造的价值：保留能够创造大部分价值的业务，并将其他的业务进行外包或转包。
