杜尚哲教授(Pierre DUSSAUGE)的战略联盟

杜尚哲（Pierre DUSSAUGE）教授, 巴黎HEC商学院战略管理系教授,其研究方向主要是在竞争市场上的全球性企业战略联盟。

杜教授毕业于巴黎HEC商学院，并拥有巴黎第九大学管理科学博士学位。 除担任美国密歇根大学商学院公司战略方向和法国欧洲工商管理学院战略管理专业的客座教授之外，杜尚哲教授还执教于印度商学院、清华大学、西班牙IESE商学院等相关课程。目前，作为学术主任，杜尚哲教授在巴黎HEC商学院负责TRIUM全球EMBA项目，该项目由巴黎HEC商学院、伦敦政治经济学院和纽约大学斯特恩商学院共同发起。

在杜教授多年执教生涯中，曾多次入选和获得优秀教师奖，其研究著作更是在多个国际刊物上发表。同时，杜教授也独立或联合编著一些战略管理领域的书籍和以实践为导向的学术期刊。 除了学术研究，杜尚哲教授还在许多欧洲和美国企业担任顾问及从事高级管理方面的培训工作。

Pierre DUSSAUGE 教授的战略联盟

MK：您为SASAC-HEC EMBA项目已经第几次执教了？
PD：这是第五次了。前两届学员我也教授了两个模块，分别是商业战略和企业战略。

MK：据我了解，您撰写了不少专著，而且其中的一本还成为了SASAC-HEC EMBA的教科书。
PD：是的，《战略联盟》能被选为教科书，深感荣幸。①

MK：您觉得这本书适用于中国企业吗？
PD：我觉得它非常适合中国的企业去借鉴。这是一本关注并分析中国商业情况有的放矢的一本书，中文版在编写过程中也得到了清华大学李东宏教授的帮助，因此，读过它的学员会感觉它不单纯只是原著的翻译版本。
 

MK：这本书中有中国企业的案例吗？
PD：有的。除书中已有的欧、美和部分国际案例，李东宏教授还专门为了本书在中国的推广增加上了几个中国典型案例。

MK：既然您是向中国的企业家们教授战略这门课，那么您在备课时是否对中国企业进行研究，专门准备一些有针对性的中国案例呢？
PD：应该说我们的做法是反过来的。我们通常是把中国企业作为课堂教学的示例，在备课的过程中，通过进一步了解和研究这些企业，来不断完善我们的授课内容，这些对中国企业的深入研究成果后来成为了拉尔松（Jean-Paul Larçon）主编的《跨国公司》一书中的重要组成部分。该书内容主要是中国企业如何在合资公司里使用战略，包括在中国的合资企业和在西方市场开发的合作企业。例如，华为集团与一家俄罗斯企业合作并依靠该公司进行设备销售，他们同时也跟俄罗斯当地电信服务公司进行合作。

MK：您在授课的过程中是否感觉中国学生与您以往的学生有所不同？
PD：基本上没有差别。其实，我们在法国教授的全日制MBA课程中有很多中国学生。在HEC，MBA细化为四个用不同语言授课或是国际交换学生班别，共有200多个学生，每50 - 60个学生为一班。我教其中的两个，在我教的那两个班里每班至少有4、5个中国学生，他们与这儿的学员没什么太大的差别，只是他们生活在国外，他们所学的课程在国外，但他们却同样了解中国企业的状况。

MK：可以说学员们现在也更关注战略的问题了。
PD：确实。两年前，其实在中国企业中不存在战略的问题，所有的行业都在飞速发展，无论怎样开拓市场，总是能找到买家的。我想现如今中国企业所面临的情况更趋向于那些增长放缓的国家的企业境况，这就意味着如果想有突破就得在战略上有所作为。比方说，有关多样化这个问题大家争论的比较多、意见有分歧的一个话题。在欧美国家，人们认为企业规模多样化是风险很大的，不应轻率采取多样化的模式。在中国，有的企业家不这样认为，他们觉得任何事情都蕴藏商机，应该充分利用所有可能性。但我想，时至今日，他们的想法也许已有所改变，在讨论‘多样化’这个概念的时候更加谨慎了。我记得有一家叫永高的服装集团公司，还经营宾馆、赌场等副业。我问他们为什么这样做，他们认为做任何事都能赚钱，所以为什么不做呢？我不知道他们公司目前的状况如何，但在我看来形势并未像三年前采访他们时那么简单了。同样地，我们后天将要讨论到的企业是娃哈哈集团，它旗下有一家童装公司。在我看来，一家食品饮料企业还兼做服装，是个很奇怪的想法，最多可以采用其商标，也许这个商标可以使儿童食品与儿童服装建立起一种关系，但没有必要由娃哈哈集团亲自来生产服装，它可以把商标使用许可卖给一家专门做服装的企业。我们后天要讨论的话题还有法国达能并购娃哈哈集团的问题。由最初运作良好发展到后来的对立状态，原因之一就是娃哈哈的产业多样化引起了与可口可乐公司之间的竞争。我认为，这不是一个具有长远战略眼光的决定。我并不是说不应该用中国本土品牌推广可乐，但我看不出这项活动与娃哈哈其它商业活动之间的必然联系......这个问题值得讨论。

MK：那么，您认为中国企业目前经营的主导思想是否是利用各种机会获得利润？
PD：是的，我想美国企业同样寻求经济利润的最大化，但他们认为利润最大化需要在世界范围内使其经营领域更精专而不是涉猎任何领域。同时，这也取决于市场的成熟度、经济增长率以及竞争强度等因素。当增长速度放慢时，竞争就变强了，因为所有企业都会争相在增加商业总额上做文章，因此这对消费者来说是十分有利的。我感觉我们在这个模块中进行的讨论与上述形势联系非常密切。

MK：在当前这种复杂的经济形势下，您的学生们是不是更想向您寻求可立竿见影的解决方案呢？
PD: 我想从某种角度讲他们很希望这样，不仅仅是在战略上。但事实上，没有立竿见影的解决办法，因为解决办法取决于竞争对手的行动，可竞争对手又会根据其它企业的行动来采取措施。从整体看，不会出现所有企业都满意的状态，因为有得利的就有失利的，这是相对的。我们上战略这门课的目的是引导企业家们换一种方式去思考一些事情。如果说，我们作为老师想给他们一些解决方案的话，那就意味着我们是在教他们如何从事他们的工作了。然而，他们在这个层面上显然比我们更清楚该如何做，因为他们更了解中国的国情，知道哪些方面对其有约束，应怎样管理他们的企业等等。
我所能带给他们的是一种观察的方法，通过观察正确看待各种竞争，这恰恰是他们在某种程度上忽视了的问题。战略没有什么神秘之处，可是让一家企业从整体化视角去思考问题是相对困难的，也就是说企业部门主管是根据他们所分管的部门来判断行事的。如果他主管产品生产，那么他主要考虑的就是如何在指定期限内多快好省地生产出高质量的产品，这就是他们的目标；可是从更广的角度讲，这又或多或少对企业是个制约。企业的目的不只是生产，而是要在一定条件下使生产、销售实现利润最大化，所以有时宁可采用少生产多赚钱的方式也不能单纯地为了生产而生产。同样，负责销售或营销的主管看问题的角度跟生产部门的主管是完全相反的。对于前者来说，最重要的是以尽可能高的价格卖出更多的产品；可是有时从战略角度出发销售量不应很大，因为如果产品供应不上时，为了生产更多产品而必须加大生产成本，这样一来，反而会减少收益。因此，无论是我们在欧美还是在其它国家遇到的管理者中，很少有人能自发地全面衡量这些问题。

MK：当前的经济危机不正是一个重新思考经济策略和经济模式的时期吗？对于教授您来说，这是不是一种挑战呢？
PD：我们现在在中国讲课反而比以前简单多了。我想您刚才提到的情形在两三年前确实如此，学员们要的是现成的方案而不是去想他们应该重新思考部署他们的战略。我所教的这门课还是有些挑战的，因为学员们会反驳我在战略问题上的看法，而且他们对企业自由发展很有信心。我感觉现在的沟通容易多了，他们更加谨慎从事了，所以如果我们能给他们提供一个分析问题的框架，使他们的推理模式更加清晰化，就可确保他们做出更成熟的决定。

MK：您是否还与前两届的学员保持着联系呢？
PD：我见过几次往届的学生。有时候项目团队会通过组织一些活动，来帮助在读的学员和毕业校友增加沟通、联系的机会。我发现这届的学生无论是在课上还是课下，就战略方面的问题与我之间的沟通更为广泛和频繁，我想这与经济危机有关。正如上面所说的那样，如果任何时候事务都运行良好的话就不需要考虑战略问题了。我想正是在处于困境的时期才会去思考最有用的战略问题。当经济重新启动时，这也有助于我们做出正确的选择。
我还注意到，他们的参与意识非常强，课堂讨论较活跃。我想中国人的思想正在发生巨大的变化。我在中国讲的第一堂课是在清华大学，那是在2002年，我感觉当时学生的传统意识还是迫使他们不能随意发表意见。当然也有人发言，但他们发言的方式是死板的。有的人不直接回答问题，会针对一个问题列出许多观点，而且会强调这不是个人意见，而是集体汇总得出来的结论。现在，我觉得越来越多的人根据他自己的感受和直觉来反馈信息了，而且可以说是畅所欲言了。这与欧美的上课模式越来越接近了。

MK：这与全球化也有关系，您觉得从文化角度讲，这是一种进步吗？
PD：我觉得从经济角度讲这是件好事儿，可从文化角度就值得商榷了。我更喜欢那个与世界上其他国家与众不同的中国。我觉得现在的北京失掉了很多它原有的个性和韵味。故宫后边的胡同跟小游乐园似的，而且高楼大厦随处可见。我理解那些住在胡同里，没有自来水管道等一些现代生活设施的人们希望能生活在更便捷舒适住宅里的愿望，而改造四合院的成本又极高——全球化是个大难题。

MK：您与企业经常有联系，您为它们出谋划策吗？
PD：我们做研究，而研究的素材来自详尽的企业信息。

MK：这么说，您会去走访一些企业是吗？
PD：我们去走访企业，同时我们也可以用数据库，调查表等，这也取决于研究的类型和课题以及我们所选的研究方式等，但我认为理解企业经营者的担忧是很重要的，因此要密切关注他们遇到的问题，但又不能置身其中——这是一种不同的职业。

MK：所以可以把你们比作医生？
PD：不，我们更像是生物学家。医生给大家治病靠的是经验，可一个比如从事非典病毒研究的人，他不是医生，但他需要去医院查看那些患上非典的病人。研究者的工作是剥开病毒，观察其特征，遇冷遇热后变化，在一些化学物品和抗生素的作用下是怎么反应的，这确实是很不一样的工作。医生给病人治病大多来源于经验，如果吃阿斯匹林不管用就换另一种药，慢慢的经验就积累起来了；作为一个生物研究者，他会通过用显微镜观察化学药品来搞清楚为什么这种病毒在那种抗生素的作用下会死掉。因此，我们要做的是找到事物发展的前后因果关系，而不是简单的呈现给大家一种结果。

MK：其实就是帮助企业家们更好的理解为什么会这样。最后，对您的中国企业家学生们，您的建议是什么？
PD：如果是两年前，我会建议他们思考一下如果经济增长速度放缓了，他们的形势会是什么样。不过幸运的是，我现在无需多说了，因为这已成了当今人们最关注的话题了。两三年前我跟那时的学员反复说过这个问题，我想那时候相信了我的话并认真思考过的学员会对现如今的经济形势有所准备。还记得两三年前我对所有从事房地产行业的学生曾经提到：房地产业并不像你想象是一个很吸引人的行业。在中国，目前好像需求很大，其实存有很大的泡沫，我当时提醒他们需要从长远考虑其企业是否真的需要继续投资房地产业。我想，如果当初认真思考过我们之间的讨论，那当房地产危机刚刚显现的时候，这些学员可能已经会更谨慎对待公司的每一个战略决策。
我认为策略这门课能带给他们的就是一种谨慎、怀疑的态度，也就是会问这为什么是个好主意或坏主意，而我能给他们传递的最主要的信息就是要对集体热情持怀疑态度。我认为在管理中最大的危险之一就是潮流效应，也就是说所有人一下子一窝蜂的认为这是个绝佳的领域，绝佳的选择等等，如果人人都这么想，这股潮流一定不会长久的。如果人人都要买房，就会有大量的待售房。如果大家都笃信同一件事那么就会有很大的风险。因此我认为一个好的管理者因该有质疑的精神，尤其是对新生事物，但这并不是说不能下决策，而是要谨慎的下决策，在充分提出问题并了解了事物的因果后再作决定。

注释：①《Cooperative strategy》，Pierre Dussauge 和 Bernard Garrette合著。

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