拉尔松教授(Jean-Paul LARCON)专访
拉尔松教授是巴黎HEC商学院国际战略专业教授，他拥有巴黎HEC商学院管理学硕士学位和巴黎大学博士学位。在80年代担任巴黎HEC商学院院长期间，他参与成立了欧洲管理学院联盟。拉尔松教授也是中欧国际商学院、巴黎政治学院、西班牙ESADE商学院等多个著名商校的客座教授。他编写出版的书籍涉及战略管理、企业文化、国际战略、经济转型中的企业家精神等多个领域。此外，LARCON教授也是欧洲、中东、非洲、俄罗斯、中亚以及中国许多顶尖跨国公司、政府机构和国际组织的顾问、培训专家和项目经理。
拉尔松教授2008年与国内教授合作，完成并出版了《跨国公司》一书，其中研究了15家中国企业，涉及行业：食品、电信、汽车等。联想集团总裁柳传志先生为该书撰写了前言。
采访：金春子
问：您是从何时开始关注中国企业的？
答：我关注中国企业有15年左右了，而且我负责巴黎HEC商学院与中国的合作已经25年了。很多教授都关注来中国发展的跨国集团，我却相反，更关注中国企业和这些跨国企业的国际发展战略。这同时也是一个跟中国企业一起工作的很好的机会，其中许多企业在过去的15至20年间已经在国际上取得了辉煌的业绩。
问：您是怎样认识中国企业家并和他们成为朋友的呢？
答：初到中国，我接触到了中国的企业老板，看他们如何管理企业。后来中国企业家开始到国外发展并购国外的企业，我于是去看了他们在当地的子公司，了解他们如何通过调整自身来适应大环境。我主要是通过对企业家的关注来了解企业发展的。可以说中国企业的发展速度远远超过了日本、韩国或台湾的同行们，但实际上这些国家的海外发展步伐都先于中国。从战略角度来看，这个过程是非常有意思而且独特的。
问：您研究了多少中国企业？
答：我已经对大约15个企业进行了研究。我们是以团队的形式工作，巴黎HEC商学院和清华管理学院的战略教授一起走访了中国不同地域、不同行业的企业。《跨国公司》一书是以我们两个学院的名义共同出版的。
问：哪家企业的案例给您留下的印象最深？
答：我很佩服（但不太了解）中国通讯行业的巨头——华为。华为在全球都设有基础设施业务。再譬如：联想收购了IBM。当然也有不太成功的例子，像TCL收购汤姆逊。还有些公司耐人寻味，如海信集团，最初的半导体生产商，如今成了电子行业巨头。中国企业不希望在技术上落后于别人，国家在研究开发上也积极支持。在市场营销方面，成功的案例如海尔在欧洲销售不用洗衣粉的洗衣机——在一个新市场推出一个新产品，求同存异。汽车企业也十分引人注目，北京吉普的一位老板曾跟我谈论他眼中的德国人，我觉得能了解中国企业家如何看待他们的合作伙伴或竞争对手很有意思。
问：您是以什么样的视角来写此书的？
答：这本书有些不平衡。有些欧美人一提到中国产品首先想到的是低档货，我在相反的领域进行了一些挖掘，研究了一下中国最顶尖的企业，其中包括生产平面显示器、电脑和电话设备的企业。令我好奇的是，中国企业在很短的时间内就成为了世界冠军，特别是在高科技领域里。
中国企业家都担心在高技术和创新领域里落后于别人。纯中国本土的创新存在吗？中国企业家自己也不能下结论。我想这只是时间问题，中国已进入不再模仿，不断创造的阶段。我相信我们正在进入一个科学界自由创新的阶段，有一天欧美人将会以用有“中国发明”或“中国创造”的标签引以为荣，比如“上海滩”品牌被欧洲一家公司收购了，他们看中的就是是中国的人才。
在高科技领域里，很长一段时期中国都是跟随者，但我感兴趣的是它的地位将从跟随者成为领军者，创造出辉煌时刻。我认为海尔集团就很有创意；奇瑞集团没有开发新的发动机，但他们发明了中国制造汽车的新经济模式。另外一点非常有意思——在中国和印度等人口大国，为了满足大众需求，廉价服务应运而生。如同市场需要的手机是人人都买得起的。事实上，跟欧美相比，这些国家使用的是不同的经济模式和技术手段。中国需要创新才能做到这点。我对这种创新和发明也抱有极大的兴趣。
问：此书与您其他作品有很大差异吗？
答：我上本书谈的是“东欧的领导力”，研究在柏林墙倒塌后东欧企业的转变过程。东欧国家的变化与中国的差异很大，可以说东欧是重新回归了欧洲，之前东欧完全被苏维埃体制下的计划经济模式左右而停滞不前。捷克共和国变得跟西班牙、意大利和法国一样：没有什么创新，只是回归正常，赶上其它国家。在制造新事物上，中国的变化，从战略角度看，将改变世界。我们不能再像以前那样工作了，因为有中国的存在。三年前，广州本田是出口欧洲汽车量最大的集团，后来被国产车超过了，谁能想得到呢？这些车从广州到鹿特丹需要六个星期。这些车到底是日本车还是中国车呢？它们是日本设计中国制造的汽车。这就是中国改变世界的例子。我指的是商业的中国，不是政治或文化层面的。所以说中国企业的战略对欧洲的企业都是有影响的。
问：您在此书的编写过程中是否遇到了很多困难？
答：是的，特别是翻译方面的困难。我们这个团队由中国和欧洲的教授组成。最初的报告是由中国专家用中文写成的，因此中国企业家的战略是用中国式的思维体现在报告里。在被翻译成英文时，中文的原意会损失不少。为了能够明白中国企业家和专家的思路，我们在翻译上花了很大的功夫。如果这方面没有仔细对待的话，翻译过来的文字就似一杯温水，甚至会让读者认为中国企业的战略跟美国企业的战略一样，但事实上并非如此。这也是一个换位思考的问题。在我研究的领域里，简单的翻译不足以诠释中国企业的战略，幸好我们的中外团队帮助我们理解和分析。书中有许多我们与企业家的对话、企业数据、年报、统计等，第一版是英文版，现在又从英文版翻译成中文版，作为英文版的姊妹篇，08年11月出版。
问：您在书中预见到中国在金融危机中会充当什么样的角色了吗？
答：中国金融企业刚刚开始国际化并在国外上市和并购。中国主权基金的建立也是最近的事情。所以我觉得中国在金融行业里的损失并不严重。我认为中国会第一个走出危机。而现在是中国企业到国外进行并购的好机会。反而言之，中国也会受危机的影响，但经过20年不间断的增长之后，经济放缓也不是不正常的，这样才能形成发展曲线。中国企业应该抓住这样的机遇更强有力地打入国际，如果没有保护主义的话。
问：您在授课过程中是否感觉中国学生与您以往的学生有所不同？
答：这是我教的第三个班了，我一直是战略模块的教授。学员基本上没有差别。这个班在小组讨论时的互动性很强。他们在课堂上发言和自由表达，能感觉到他们表达很自由。我觉得很有趣的是，他们上前发言时，总是说：“我代表本组......”这和法国学员很不一样，法国很个性化的国家，会非常直接地表明自己的立场。这个班来自私营企业的学员比以往稍多一些。前几个班上的人更多的来自大型垄断型企业，他们份量更重，更像股东。而现在这个班让人感到的是商业敏感度。研究战略需要感觉这些。这对他们和我们都会舒服些。
问：也许新的经济环境强迫这些学员去思考？
答：我也很想知道。我刚才再强调主营业务和结构调整，因为在低迷的经济环境下，我们自然要思考什么是主要的和次要的。他们意识到了这点，但没有更多地阐述。也就是说战略不是一沉不变的。当出现危机时需要反省，需要运作，需要去除那些非必需的东西。他们知道他们明白了，但没有发表意见。
问：在中国经常听到一句话：中国的管理要与世界接轨。您认为中国的管理和西方的管理存在着很大的差距吗？
答：首先有许多管理技巧是通用的，比如预算、现金流分析、收益率计算等，中国和其它国家是没有区别的。优秀的企业很快就掌握了这些技巧。这些方面很容易转移和调整。不过我认为中国的特色是，管理企业就是管理人才，中国在这方面不可能模仿任何一个国家。中国人有自己的一套方法，领导方式不同，执行力不同，个人或集体行为方式不同，对人才的管理自然也不同。中国最大的管理学院不是HEC，而是中外合资企业。摩托罗拉与波导建了一个合资厂，波导的人在家里就学会了美式管理。外国人为中国人学管理付了学费。中国就是通过这些合资企业成为了最大的企业管理学院。
问：作为教授您带给学员最多的是什么？
答：作为大型国有企业，战略思想还没有深入到每个层面，没有在各层可自由制定战略的意识。下层人员还是在等待上面的指令。这样的企业还没有发生变革。另外一方面就是中国的企业跟美国和日本的企业比，她们的国际经验不足，因此容易做傻事。当雀巢公司收购第一万家企业时，中国最出色的企业也不过才有10来家的并购。我想在在国际并购策略上我是可以传授一部分经验的，因为中国企业在这方面还是新手，她们需要时间来学习与体会。我能做的就是加速中国企业的学习进程，比如在并购及复杂的管理：合作伙伴、合资、并购及人员管理等方面。如果我是中国人，管理中国的团队不是什么问题，但如果我作为外国人来管理中国团队，这就成了比较复杂的事情。如果我作为中国人需要在国外管理一个子公司，这会是我以前从没有经历过的事情。我能传授的就是不同国家有不同的管理模式——打破国界管理，混合团队。中国企业在国际化进程中的弱点是企业高管缺少不同文化的人员，缺少变化，国际化没达到最高点。我们可以加速这种新经验的积累，即到国外开公司，管理外国人，让外国人加入企业高管层等。
