员工积极性是企业绩效的推动力
一般关于企业竞争力的排名或研究都聚焦于经济或技术层面，这就忽略了最关键的一点：员工的积极性。员工的积极性是提高企业竞争力的内部动力，这一动力要发挥作用要求企业要有适宜的文化、企业领导要用简单易懂的语言激励员工、员工付出的努力要得到认可、企业的中期目标要非常明确。在尼波斯特公司的例子里，企业的价值观通过上市得到了进一步的加强。
访谈：巴黎HEC商学院战略系的助理教授奥利弗•戈沙尔格（Oliver Gottschalg）对尼波斯特（Neopost）邮件处理设备公司的董事长兼总经理让-保尔 •维罗（Jean-Paul Villot）进行了以下采访。奥利弗•戈沙尔格曾撰写了许多与员工积极性有关的著作。
员工的积极性是提升企业竞争力的最强大的力量。尼波斯特公司创立之初只是阿尔卡特（Alcatel）集团众多子公司其中的一家，专事邮件分拣处理设备的生产，阿尔卡特的主业和尼波斯特相差甚远，最终导致尼波斯特离开了这位巨人。尼波斯特单立门户后，凭借它多年抗争后争取到的自主经营、员工强烈的认同感、广受欢迎的专有技术以及和市场的直接接触，成功地制定了企业发展的方针，后来尼波斯特的上市又给了企业一个重新确定战略目标的机会，并将迎接挑战的责任重担放在了全体员工的肩上。尼波斯特面临的挑战是严峻的，它是一家高度国际化的中等规模的集团，直面对抗的是美国同行业的巨头必能宝（Pitney Bowes），必能宝的员工人数高达3.2万人，而尼波斯特的员工仅有4700人。尼波斯特通过杠杆收购从阿尔卡特脱离出来，杠杆收购是上市前的过渡阶段，经过了这些，公司持股的经理人和员工共经历了三种股份形式：尼波斯特成立之初首先是家股份有限公司，从属于一个综合性的正在进行重组的集团；第二阶段脱离集团获得了独立，然后被资本投资专业机构控股；最后成了上市企业，接受证券市场的运作透明要求以及相伴而来的种种约束。
奥利弗•戈沙尔格：在您领导的这样一个高度专业化的中型企业，企业对员工积极性的重视有多高？企业是怎样提高员工积极性的？
让-保尔•维罗：我给您的回答很简单，也很普通，作为一家自主经营的企业，员工在享受自由的同时也在压力下工作。所有的人都希望所做的事情有意义，员工的积极参与是获得成功的关键因素。我们企业有4700名员工，我们号召每一个人都为集体的绩效出一份力，企业的经理人要证明企业能激起员工为企业目标奋斗的激情。
奥利弗•戈沙尔格：那么目标是什么？怎么制定目标？
让-保尔•维罗：首先要向员工解释企业是做什么的，目标客户是谁、提供什么产品或服务、为达到目标做出了哪些投入。然后是制定战略目标完成的时间表，还有企业的发展方针要想行之有效，就必须是大胆的、清楚易懂的，符合公民责任的（也可以称为社会责任的）。目标制定后最重要的就是布置任务了，完成任务的期限不要太近也不要太远，离目标要有一定距离，让每个人知道我们一年、两年或者五年后要到达到什么水平，从而让全体员工产生压力。企业还要清楚认识我们目前所在的阶段和我们明天要达到的阶段之间的差距，这是动员整个企业力量的最好方法。我把这种差距叫做“产生积极压力的落差”，但是要注意，不要把标杆定得过高，目标应该是能达到的，不然鼓足的士气马上就会泄掉。企业的总体目标定好了给员工都解释清楚后，就应该在每一个部门制订相应的部门目标，目标就这样一直拆解到最基层的员工，因为每个员工都会希望知道企业要求他做什么、理解他在企业中应该承担什么样的角色。企业应当经常提醒员工企业的总体目标和具体落实到每个部门的小目标，而且所有的目标都至少一年更新一次。
奥利弗•戈沙尔格：您刚才提到了怎样才能实现企业的经济目标，那么，怎样才能动员员工实现企业的价值观呢？
让-保尔•维罗：我们认为，一旦有了明白易懂的目标后还必须让员工充分理解企业的价值观和应遵守的行为准则。行为准则包括企业内部的行为准则，也包括对外与合作伙伴（包括客户、供应商、股东……）共事的行为准则。企业的领导班子有义务去向员工解释我们要求全体职工遵守的行为准则。当然，要通过不断地与一线的业务团队接触才能根据在一线发生的具体情况提醒他们企业的短线决策和长期战略目标之间的联系。
奥利弗•戈沙尔格：员工响应了企业的激励措施后能得到什么具体的回报？
让-保尔•维罗：他们希望企业认可他们为企业付出的努力，这是理所当然的，这种认可当然首先体现在薪酬上。员工们首先希望企业根据市场同种工作和岗位的总体薪酬水平给他们报酬，如果做不到这一点，企业就没必要空想让员工为它卖命。但是，光是达到市场工资水平是不够的，真正能调动员工积极性的是当他在某一工作上帮企业获得成功后企业要认可他付出的努力，这里指的是员工的投资需要得到回报。因此，和很多企业一样，我们对某些级别的员工提供股票期权，对大部分员工实施变动工资制。但企业对员工的认可不完全是用货币体现的，我们还帮助他们自我完善、在职业生涯中不断进步，以此来体现企业对他们的认可。我们花了大量资金用于员工在企业内外接受培训，我们鼓励企业干部在不同地区调动，对于高层领导我们和巴黎HEC商学院合作建立了尼波斯特大学。一般情况下，对于领导岗位我们在从社会上招聘之前会优先从企业内部提拔，我们甚至还经常冒险任命不具备岗位要求的所有经验但我们信得过的人来担任一些敏感职位的工作，我们不希望从外面找专业能力虽强但我们不了解的人。
奥利弗•戈沙尔格：所有关于组织行为的研究都强调，工作环境、企业文化和企业氛围高度影响员工的工作态度，您觉得您的企业能够激活员工积极向上的内在动力吗？
让-保尔•维罗：我相信99%的人都希望在工作中自我实现，晚上回家时会感觉做了些有意思的事，推动了一些事情的变化，总之有种自我实现的感觉。企业要创造有利的环境，不要让员工的这种期待落空。自我实现是指在工作中感受到快乐，当我跟我周围的人讲到我们把“迎接挑战，获得认可，感受快乐”写进人力资源管理守则里，他们的反应都很惊讶，但我们认为这三句话是激发员工动力的三驾马车。我很愿意拿企业和体育做比较，以职业足球运动员为例，他们经受极端严格的训练，赛前准备有时甚至是极端痛苦的考验，但当他们站在足球赛场上准备比赛时，感受到更多是快乐，我们甚至可以说，只有当球员们在比赛中集体感觉欣喜若狂球队才有可能获胜。企业和足球赛场是一样的，我所希望的是在我们的企业大多数员工把工作当成球赛，大家都努力进球、享受竞争带来的乐趣。
奥利弗•戈沙尔格：另一种激励员工的要素是他们对企业的价值观和文化是否认同，您的企业讲究这种归属感和眷恋感吗？
让-保尔•维罗：这是一个重要的方面，如果员工没有归属感怎能期望动员他们去实现企业的目标？正是认识到这一点，我们会很具体地向他们解释我们想做什么，我们把这个叫做制定“会说话的目标”。但是随着企业的壮大，以及业务活动扩大到世界各地，情况更复杂了，所以我们现在把组织建成分权式的，一方面要在各个国家的子公司之间统一全集团的价值观和行为准则，但是另一方面又要适应各国国情，这不是件容易的事。尽管我们在世界各地的子公司的地理位置分散、尽管我们的组织不是集权式的，但是我们仍然千方百计地保持我们企业的一致性，这指的不仅是产品种类方面，还指标准和价值观方面。我希望集团的每个单位以及每名员工都感觉归属于一个高度个性化的组织，觉得自己是“家庭的一个成员”。如果企业的某个子公司或某个业务单位觉得自己被遗忘了或被忽视了，因为集团领导没注意到、因为它和集团的其它单位有巨大的文化差异或者因为觉得集团投资不公正，那么它就很有可能达不到我们为它定的目标。
因为有这些考虑，上市成了我们企业最近这些年发展的一个里程碑，离开阿尔卡特集团后，尼波斯特先后经历了两次杠杆收购，过去十几年里所有权人一直是给我们出资的金融投资机构，因此我们一直企盼着上市，以此获得自我实现的机会，上市也是公司的规模、可信度和盈利水平挤进“一流企业”之列的标志。
好在尼波斯特的股票行情不错，企业上下都为此感到骄傲。企业上市要做到信息透明，企业重大事项要向媒体公告，这些措施都给企业内部造成非常积极的影响，如果媒体报道任何一家企业的业绩良好，毫无疑问会对企业内部带来积极的鼓励。更不用说，企业股票行情的良好表现会大力推动那些通过企业职工储蓄计划、股票期权持股或直接持股的员工的积极性。上市对一个企业来说意味着走向了成熟，体现了企业对股东全权负责任的能力，而股东们不求别的只求企业能拿出有说服力的经营成果，因此上市让我们既感到自豪但另一方面心情又比较紧张。
奥利弗•戈沙尔格：您认为来尼波斯特应聘的求职者应具备哪些素质？
让-保尔•维罗：我们用来鼓励企业员工积极性所用的杠杆在外界引起了震动，所以虽然我们只是一家中型企业但还是吸引来了一批高素质的求职者。招聘时我们不仅看应聘者有没有应聘职位要求的专业技能，还要考察他是否与我们的企业文化和行为准则“兼容”，我们非常严格地考察这一点。应聘者一来我们就开始向他强调我们的基本原则和价值观，我们会检查在他和企业之间能不能建立这种难以形容的默契，如果能，那我们才能相信企业可以和他沟通、相互理解。
