尼古拉•曼金（Nicolas Mangin）
巴黎HEC商学院会计与管理控制系博士生
 

总有一部分风险是不可规避的，试验的过程中总会伴随出现一些效率低下的做功；毫无出路的研发项目应当迅速叫停，同时还要勇于探索那些不确定因素较多、但发展前景广阔的道路。

没有投资就没有回报，企业研发也不例外，只不过在研发过程中投资只是回报的必要条件而非充分条件。博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）2005年对一千家国际大型企业进行的研发投资的调研表明，花钱买不来研发成果，申请专利数量的多少也不代表企业未来绩效的高低。投入到研发上的人力、物力和财力中相当大的一部分不会产生经济效益，研发成果通常不确定且难以量化，这使问题更加棘手；此外，研发过程中究竟应该投入多少资源才能获得预期的成果也很难估算。传统的绩效指标运用到研发领域得出的结果不但不可信，甚至会带来负面的影响。因此研发对企业经理人很难掌握，很多人认为研发类似赌博，如果不是专家根本无法对它做出评估。

这个观点并不完全正确，因为企图对研发绩效做整体评估是错误的，是忽略了研发项目内部混杂了各种不同的因素、涉及了多方责任的事实。以“大杂烩”的方式来评估研发绩效不但模糊了问题的性质和根源，还阻碍了对问题的探讨和认识。研发绩效靠的不只是运气也不仅是研究人员和工程人员的努力，它还依赖于下游的产品开发团队和上游对项目进行筛选的投资者。本文总结了造成研发投资脱离正轨、投资得不到预期回报的各种原因，期望能引导企业经理人做出科学的管理决策。
投资缘何无回报？

研发创意从诞生到产品投入市场要经历一段漫长过程，这个混乱的过程始终伴随着资源的损耗，造成浪费的第一个原因在于资源的无效率利用，也就是说为了达到既定成果需要的资源往往没有被消耗掉的多。然而在研发领域，由于资源的最小使用量难以估算，获得的成果也不好预测，因此怎样界定资源的使用浪费还是不浪费没有绝对合理的标准，因此有很多的争议。况且，既然企业的研发以承担风险和勇于尝试为前提，那么一定程度的低效率也是在所难免的，不过这些都不妨碍我们辨别出哪些资源的消耗是纯粹的浪费。首先，研发效率取决于三方面因素：人员（积极性与能力）、工作方法和可支配的资源（材料、设备和环境）。的确，对科研人员的评估只有专家才能做出，但工作方法和资源产生的浪费通常是可以量化的：比如等待计算机许可证的发放和等待预算批准耗费的工作时间，比如科研工作成果没有规范地储存在数据库中导致信息不完整或丢失需要信息然后重复工作的时间，比如研究技术人员自己做行政等非生产而且专业不对口的工作。由于没有去对以上各项进行单项的监管，产生的无用的支出和机会成本往往被低估，或者被错误地被归因于“研究风险”，给了不善的管理一个可钻的漏洞，让人们误认为效率低下是不可控的偶然因素造成的。

另外，资源的低效率使用并非是造成研发投资“血本无归”的唯一原因，要知道任何研发项目一旦启动都要消耗人力物力，而且肯定不是所有的研发成果都能成功投入市场。研发投资得不到回报的风险有很多，它们分别是：项目终止、研发成果不可利用、研发成果重复、没被投入商业经营、商业经营宣告失败。

项目的终止指的是研发项目未能取得成果就停摆。造成项目终止的原因有很多，如负责人离职、项目的经济利益受到质疑、资源分配重心转移等等。

即便项目取得成果也不意味着一定具备商业利用价值，因为研发的成果也许是证明了创意完全行不通（技术上不可行），或者商业开发价值受其它研发项目成果制约，还有可能因为与企业的业务领域或经营战略不符而被放弃。

有利用价值的成果也不一定就会被落实，因为为了增加研发成功的机率企业会针对相同的课题撒开大网，多个类似的研发项目齐头并进，因此取得的成果难免出现重复、累赘的现象。

研发成果即使再新颖、再独特也同样可能得不到应用，要么是因为对它的利用没有被放在优先的位置，要么是由于宣传不够无人问津（重要的发明完全可能默默无闻，没能进入有能力的开发公司的视线），或者是后续阶段的发展空间不足（能将其推向市场并盈利的开发公司不能承担试验的风险）。种种限制因素最终成了研发无法投入市场的瓶颈，申请了专利的研发成果不在少数，但转化为商品的却少之又少。

研发的最后一项风险是商业经营的失败，尤其在研发战略追求彻底革新的情况下研发的目标是主动超越客户需求而不是跟随客户需求，那么商业经营的风险就更大了。
研发低效原因：从测量到管理

造成投资与回报不成正比的原因很清楚但却很少受到监控，无论是在数量上（失败的项目数）还是在价值上（研发项目消耗的资源）。然而，如果把这些风险一项一项分开来就能对其进行监控和管理。诚然，总有一部分风险会是无法规避的，况且试验的过程中总会伴随出现一些效率低下的做功，但企业绝对应该学会叫停毫无出路的项目，同时还要去探索那些不确定因素较多但发展前景广阔的道路；一定程度的项目重复虽然会降低效率但却能提高效能；一旦限制资源的使用就会迫使人们按优先顺序来分配资源，但研发项目的重要性究竟谁先谁后很难正确判断。再者，任何研发工作都绝对不会一无是处，仅从促进学习和交流的角度来说，研发工作总会产生积极的次级效应。当然，有时研发项目出现问题会造成惨重的损失，这就需要企业的管理层做出回应，尽管个别损失不可避免，但发生重大损失时应当及时抢救、及时制止，要做到这一点的前提是要设定一些监控的指标，利用指标来识别和评估造成损失的各种原因的严重性。

图表1：研发效率低下各项因素所占比重

不同的研发项目产生的问题不同，涉及的人也不一样，因此要区别对待。有的问题针对研发工作质量，属于项目管理范畴；有的问题与项目选择相关，属于投资管理范畴；还有的关系到信息的存取、传播和使用，属于知识管理范畴。这种分类处理的方式可以让我们用三个清楚的指标来对研发的绩效进行评估：项目执行质量（潜在价值的产生）指标、预期成果指标或已获得的成果的估算价值（潜在价值的估计）指标和研发成果实际投入商业经营（潜在价值的实现）的绩效指标。研发绩效的三重评估将对导致投资无回报的各种可能原因一一定位、进行监控，从而为企业管理层提供有用的信息。

项目执行的绩效评估是个相当复杂的课题，在这里不多讨论，但要注意研发成果的价值不等同于研究工作的质量，好研究就是好研究，即使项目的商业前景黯淡也应得到企业的认可。研究人员与工程技术人员的工作能力有多强与其所从事的研发项目合理性有多高几乎没有直接关系，但对他们的绩效考核却常受项目牵连，项目一旦终止会使他们的研究成果化为泡影、士气低落（研发人员感到白干了），同时项目的失败还会给他们招来谴责，此类情况不胜枚举。

谈到研究成果价值及其后续的商业经营时，商业计划书（business plan）不失为一个行之有效的评估手段，商业计划书不但能对未来的现金流进行估算，还可以总结为获得现金流必须达到的必要条件（而非充分条件），这些假设条件是否能得到满足在某种程度上取决于管理层的决策：是否继续研发项目、实施配套项目、鼓励下游部门利用研发成果、通过宣传拓展内外出路……这些决策都会对研发项目的经济价值产生影响。研发成果潜力再大也不意味必定会实现，一项重大发明很可能因为没有被充分利用而使企业白白丧失获得绝对竞争优势的机会。因此，我们建议将预期的价值与实际创造出的价值作一个比较，反思预期价值落空的原因：商业计划书提出的哪些假设条件没有实现？这些假设条件是否可行？研发的绩效一方面有赖于高效率的行动，另一方面则取决于企业的行动力与行动意愿。