多米尼克•鲁兹埃（Dominique Rouziès），巴黎HEC商学院市场营销系教授
米凯尔•塞格拉（Michael Segalla），巴黎HEC商学院管理与人力资源系教授
 

每个人在组织中的角色和贡献都应得到承认。德国、奥地利和英国的经理人主张按照绩效公正地分配员工奖金，法国、意大利的经理人则倾向于平均地分配奖金。
 

欧美的学术研究人员经常提醒企业销售部门的领导，用于管理销售人员销售生产率的各个杠杆彼此之间应该协调一致，这种一致性非常重要 ，所谓的杠杆就是跟进、引导、评估、控制和奖励员工销售绩效的各种方法，销售人员对这些规则有了什么样的理解就决定了他们会采取什么样的销售行为。销售人员在客户面前的角色是公司的代表，在公司面前的角色又是客户的代表，所以销售人员必须清楚认识为谁工作、怎样工作。然而，不少公司在设计销售人员的绩效管理工具时没有经过缜密的思考，各项管理指标缺乏一致性，在不同时期、不同的情况下陆续加入了不同的指标，揉在一起成了一锅大杂烩，各项指标相互矛盾的情况屡见不鲜，难怪销售人员无所适从，不理解公司到底要什么。在没有清楚的标准做指导的情况下，有时干脆就只顾自身利益、不惜牺牲公司利益甚至客户利益。
 

本课题方面的专家，如康塞塔•兰西奥(Concetta Lanciaux) ，在上世纪90年代提出了一套新的绩效评估方法，按照兰西奥的观点，不仅每个人在团队中的角色和贡献应该得到组织的承认，而且组织应当让每个人认识到更高的绩效会给自己赢得更好的报酬。换句话说，组织应让最优秀的销售人员觉得表现好可以得到更多的好处。她建议薪酬中有一部分根据员工个人的绩效而定，这就是所谓的“变动薪酬”，即报酬分配因人而异，鼓励每个人多做贡献。她还认为应该以公正、实事求是的态度对待绩效不佳的销售人员。
 

追求更好的绩效
 

今天企业的商业政策越来越多要在不同的国家去运用，这就涉及了一个问题：是否各国企业都采用了上文所述的销售绩效评估原则？我们对此进行了研究，结果证实，欧洲各国的销售部门领导追求的重点截然不同，以团队绩效评估而言，特别是在奖金的分配方式上，各国存在重大的差异。从我们对欧洲六国 约900名企业经理人的调查来看，只有德国、奥地利和英国企业主张报酬和绩效挂钩，换而言之倾向于根据员工个人绩效公正决定个人报酬，对这些国家的企业而言，只要能提高销售绩效哪怕以破坏团队和谐、引起内部矛盾为代价也值得，因为绩效才是这些企业最重视的。法国和意大利企业则不同，主张平均分配奖金，追求的是团队的和谐和凝聚力。由此看来，经济效益最大化和销售队伍凝聚力两者之间的矛盾远远没有调和。
我们对一百多家欧洲企业的销售人员和销售总监薪酬制度进行了第二项研究 ，结果表明采用变动薪酬最多的是法国，为什么要采取变动薪酬制度？可能是因为个人所得税方面的原因，法国的税制是这样的，采用固定薪酬的结果会使最优秀的销售人员的税后收入与其他销售人员的税后收入之间的差距比起税前收入的差距要小。所以法国企业采取变动薪酬制度的原因一方面是要给绩效好的销售人员更高的报酬，另一方面也是借此控制企业的工资成本总额。如果我们从员工感兴趣的不是总收入而是净收入这个角度来考虑，这种报酬政策是有道理的。
 

在Boyden全球猎头公司（Boyden World Corporation） 的协助下我们进行了第三项研究，对40个国家的1900名企业经理人和MBA学员进行了调查，调查问卷其中的一个问题是：您用什么方式管理团队里绩效最弱的成员（如图示），对这一问题的答案极不相同，各国经理人的策略是不一样的，例如在欧洲企业里绩效较弱的团队成员会遭到一种“负面的压力”，而美国、加拿大、澳大利亚和新西兰团队则更多给予“积极的推动力”。欧洲企业里绩效不好的员工容易遭到绩效好的同事冷眼相待，甚至会在上司那里被他们告上一状。相反地，年轻的英语区国家更主张用激励向上的方式来评估员工，换句话说，在这些国家绩效评估的风格是开放的，每名员工都能得到改善绩效的机会。
 

“负面压力”
 

最近我们在法国销售领导协会 的支持下开展了另一项研究，结果同样表明，大多数企业的绩效评估局限于怎样“考核”绩效，而不是“改善”绩效。接受我们调查的约200名法国销售人员指出，他们的上司做得最多的是管理和检查他们的工作，而不是帮助他们去改善工作、提高能力。
我们得出的结论是，法国企业的报酬和绩效挂钩制度几乎无人欢迎。另外还有一个问题值得一提，企业对绩效的“考核”重于“改善”，是否给团队制造了“负面压力”？因此我们深信，企业建立销售管理工具时一定要深思熟虑，尤其在销售人力资源成本在企业预算中占到相当高的比重的时候。这方面的问题反应了企业的矛盾：不太重视销售职位，但是销售却是决定一个企业成败的至关重要的因素。