绩效考核隐藏的要害

伊莲娜•劳南（Hélène Löning）
巴黎HEC商学院会计与管理控制系教授
 

企业的绩效管理体系和战略指标起着统一和落实公司战略的作用，引导整个企业朝着共同的目标努力，增强了企业内部的协调性与凝聚力。

当今社会，追求“绩效”已成为组织运作的主旋律，无论谈到绩效管理、绩效良好的经理人抑或是绩优股、绩优证券等主题时，对自我超越的追求无处不在。然而，业绩之路漫漫，又有谁曾稍作停歇，有谁曾在内心深处重新审视所谓绩效好或不好的表面背后隐藏的事实呢？

思索之后，我们便会意识到绩效的表现形式多种多样，绩效管理的手段也随之层出不穷，其中以财务、非财务双层指标为代表，所有这些指标的目的都是在对“战略”绩效进行管理。但由于经济领域尤其是企业管理领域多年来逐步金融化，终于造成对战略绩效管理工具及控制工具的过度追求，乃至误入歧途，直接导致了金融或人事丑闻的爆发。

如何在迷途中辨别方向？应该对绩效管理全盘否定吗？在金融化愈演愈烈的背景下，怎样克服绩效管理的负作用？本文将引导读者从以下两方面思考并找到答案：
- 首先，应重识“绩效”一词的含义，尤其要注意绩效的主体是公司的员工以及团队的管理，绩效从属于人，“人”才是企业的灵魂，不能反客为主。这就要求我们抵制绩效崇拜，将主动权还给企业经理人，以确保绩效管理体系被作为手段而不是目的来运用，并且得到合理的运用。
- 其次，应当努力认清考核与团队管理、指标与引导之间的辩证关系，尽管这种辩证关系经常模棱两可；机械的考核只是管理工具，不是管理本身，一旦管理工具取代了管理，后果不堪设想，考核就会变得有百害而无一利。

战略绩效管理工具

近十年来不少企业都引进了绩效管理工具，从财务和非财务两方面对企业的战略目标绩效进行管理。由于传统的预算及预算控制效果不尽人意 ，企业改为采用战略绩效表（tableaux de bord）、平衡记分卡和以关键绩效指标（KPI）等战略绩效管理工具。这些方法与工具在问世当时还称得上“先进”，因为符合如下几个管理核心理念：
- 一是从成本和价值两方面更好地识别和利用企业绩效杠杆，企业通过操纵绩效杠杆获得绩效。
- 二是尽早预测、提前掌握各项指标才能在财务状况恶化之前及时采取行动。
- 三是在组织结构不断变化的情况下，使企业的组织结构始终根据战略目标调整，调整后设立的新部门往往是横向的，比如跨部门的项目小组，有时这种新的部门会打破公司传统的界限，这些都是出于重建组织内部“一致性”2的需要。

实际操作中，战略绩效管理体系的运用却时常被简化，也就是说将全部人力物力都集中到了少数几个指标的完成上，此外企业结构被过度扁平化、过于“精简”不成体系，级别减少、划分欠细致造成公司管理力度不够。与此同时，企业的绩效评估系统与激励机制不以员工的自觉自愿和个人价值的实现为基础，而是建立在压力与竞争上。
 

企业管理的金融化

我们如今生活在一个“错综复杂的时代”，经济全球化的程度超出了人们最初的想象，但我们所处的这一时代并不特殊，因为人类之前早已有过大规模融合外来文化的经验3，历史上这种高度对外开放的时期通常与“纯粹强硬的”资本主义相伴而至，这与苏联解体后与中印对外开放经济腾飞后，资本主义大行其道的现象非常类似。在这种情况下经理人与企业领导无论职位有多高，都不再是游戏规则的“制定者”，他们成为了公司所有股东的“仆人”，以下现象就是企业管理被金融化打下的烙印：
- 企业的日常管理被各种路演、财务与非财务信息公布以及激励制度所占据，经理人和企业领导的奖金和分红跟着股东利益（如EVA经济增加值）或股市行情走；
- 受金融化影响，金融业或金融中介行业的工作成为热门职业：各大商学院（比如巴黎HEC商学院）相当一部分的毕业生都希望能到投资行业或商业银行的企业并购部门或者到投资基金公司谋到自己的第一份差事；
- 金融化还体现在企业的媒体曝光率上，与过分实干的“经理人”相比，那些引人注目的“企业家”和“领导者”更受欢迎。

综上所述，企业向战略绩效管理倾斜是在资本主义大获全胜的背景下发生的，但是两者的结合不免会产生个别反常的效果。

反常现象与负作用

控制系统自上而下(top-down)的高压方式占主流

企业向战略绩效管理过度倾斜与资本主义大行其道两相结合的结果首先体现在管理工具特别是战略绩效指标的肆虐上，绩效控制与管理工具的运用愈发地“自上而下”，高压强制，企业越来越把目标奉为圣旨、要求所有部门执行整齐划一的目标，而久而久之流于形式，只看表面数字，忽略了目标的实质内容与完成的过程和方式。管理工具原本的作用是通过数字反映管理问题、激发管理的讨论和思辨，但后来不再发挥这样的正面作用了，本末倒置变成是在给企业上发条，发条一上企业领导和经理人就不再有思考的时间和空间，剩下的只是“听命执行，这在阶级分明的企业中表现得更为淋漓尽致。

重表面轻实质

企业关注的焦点于是自然只放在了有限的几个优先的战略指标，越来越做“表面文章”，看得见（容易考核）的才算数，另一方面管理的媒体化也起了推波助澜的作用，企业越来越倾向于只对可以量化考核的工作进行管理。媒体宣传成了企业的“化妆品”，绩效管理被“浓缩”成有限的几个指标，彼此不再针锋相对，化敌为友“携手并进”。

公司经理人的风险与压力

如此的时代背景下，管理的内涵是什么？企业管理何去何从？对于很多企业领导来说，尽管压力与不确定因素（市场的不确定、组织结构日趋复杂导致集团内不同企业相互依存的不确定、甚至对自身职位的不确定）与日俱增，但他们大多数人仍然愿意承担和“管理”不断加大的风险。

公司的部分资本来自小股东和企业本身的经理人，股东和企业经理人把积蓄投资于企业以备日后养老之用，通过这种方式他们分担了大股东的风险，大股东的风险相应减小。企业资本的来源和风险转嫁给公司经理人之后，经理人成了股东的代言人，他们必须绞尽脑汁发挥他们的天才来“管理”风险，找出能带来绩效的灵丹妙药。企业上下人人都承担了巨大的压力，惶惶不可终日，日子最难过的还数中层的业务经理，上级布置的预算目标和管理指标容不得半点讨价还价，然而生意总是会受一些意外和/或低绩效事件影响，一旦出现这种状况，在一线工作的团队的业绩稍有差池，产生的压力也由业务经理来消化，真可谓是两头受气。战略绩效考核指标虽然企业表面上都会说是“平衡的”、结合财务和非财务面地、反映业务实际状况的，但其实还是臣服于财务目标，这样的绩效考核只会成为企业的毒药，给中层经理人带来额外的压力，最严重的是，那些信心不足、经验薄弱、上级辅导和支持不足的经理人在巨大的压力面前会产生强烈的诱惑——把这个令自己焦虑痛苦的毒药拿来对付下属，别的都弃而不顾，把绩效指标当成惟一的管理工具，于是乎他的管理行动只剩下考核和威胁。

然而，遭到威胁的不仅是中层干部，“高层领导”和“大老板”也不再随心所欲，身居高位却受制于金融市场和衣食父母，也就是股东。每日处心积虑“交出成绩”，他们别无选择，公司高层嘴上虽不承认但实际早已疲于对绩效的追求。逐渐沦为现代社会奴隶的他们怎会不想用高额薪酬或奖金“赎回”自己的自由，哪怕手段有些卑劣可耻。

人事和金融丑闻

潘多拉的魔盒一旦打开，金融和人事丑闻接踵而来。商业媒体报道的那些原来一直被描述得很“卓越”的企业领导因“盲目追求绩效”频繁爆发金融人事丑闻，乃至人们不再把这种丑闻当回事，此类事件本文不再一一赘述。
 

需要强调的是，战略管理工具和相关指标将上述因素合理化，使企业领导可以堂而皇之地安于自己的贪欲，把高压残酷的绩效考核工具推广到公司各个层级。除了金融丑闻，人事上的“变故”也是不少企业的家常饭，一旦出现极端或无法补救的情况，丑闻就成为媒体报道的对象。

出现丑闻时，企业为了弥补集团声誉的下降有时会做出临时的回应，比如设立“风险部”、“企业社会责任”或“可持续发展”管理团队，就像上个世纪八十年代风行的质检部和九十年代的公关部一样，但专业部门的设立并不能解决真正的问题，问题背后隐藏的各不相同的现实却被掩盖了。

怎么办？如何走出困境？

仅仅用批判精神看待“残酷的今日世界”是不够的，关键在如何解决问题。我们能否超越对绩效盲目追求的控诉，至少在观念上向前再跨一步？我们建议从以下两方面思考。第一，进一步理解绩效的本质，只有透彻的理解才不会对KPI等绩效考核指标全盘否定，关键在于是把管理重点放在为完成指标企业应当建立的组织结构与劳工关系，也就是指标只是达到目的的手段。第二，深刻思考指标与企业管理以及绩效考核与绩效管理之间的辩证关系。

对绩效的重新定义

“绩效”5（performance）一词在英语里的本意是“表演”，最早用于舞台戏剧演出，“表演”在法文里对应的词是“表现”，也就是经过长期的集体准备和悲喜交加的排练后能登台展示给观众的，但观众所看到的不只是一个结果，舞台上的表现还体现了许多其它背后的故事。“performance”的动词为“perform”，其同义词可以是“act”（既有演出又有行动的意思），这也说明该词有行动的含义，而且是能引起公众注意的行动。Performance一词的最新用法则来自体育界，形容运动员的出色表现。
 

绩效不能被简化成几个指标，虽然它本身没有缺陷，但却引发了错误的产生，因此绩效和人也一样会出错，这使绩效的完成显得更值得令人喝彩。运动员们都明白，比赛不能以摧毁身心健康为代价，因为优异成绩的取得是良好的体质与精神状态长期积淀的结果。精疲力竭的时候不可能展现出最好的自己，如果感觉自己“被掏空了”，还能拿出什么呢？

总之，绩效不只是效率或效能的问题，更不应被看成是一种“战果”，而是追求自身平衡的长期努力。停留于业绩的“表演”层面无疑是错误的，虽然这是所有人都可以看到的，但它不过是冰山一角。今天的世界应当敲响价值意义的警钟：价值绝对不仅止于好的绩效，它产生于人，来自人的思想、言语、对话和聆听他人的能力，来自人的先天智能和后天习得。经济的全球化和金融化企图掩盖这一基本事实，但这个真理从未改变过。

考核与管理之间的模糊关系

对于绩效管理工具和战略管理工具，以上所阐述的一切意味着什么？我们应当吸取的最主要的教训就是，考核只是管理工具，要避免将管理工具与管理本身混淆。考核指标本身并不是问题的核心，问题的关键在于企业的领导者和经理人如何运用管理工具、用什么方式来辅导下级完成指标、对管理工具产生什么样的理解和感受。

考核与管理、控制者与被控制者之间的辩证关系一直都是管理控制研究的中心课题。很早以前人们便知道用考核代替管理有本末倒置的危险，但是我们认为有必要在此重申。管理控制经理或财务经理不能越俎代庖取代业务部门经理的角色，因为是业务部门的经理在赋予业务生命、带领员工取得绩效；同理，战略绩效指标也不可能取代管理行为。企业在推行类似KPI的考核指标时，如果不对经营团队进行培训让他们彻底理解指标的含义和运用方式，然后任凭他们自由诠释自由发挥，那么运用不得当的考核指标可能会给企业带来灾难性后果。

平衡记分卡和战略表等绩效考核工具使人们以为可以用这些方法去“考核不可量化的东西”。与其进行这种徒劳而危险的探索，不如走一条更曲折但有较大成功希望的路，就是去激发、促成、组织和构筑“真正”的价值创造，由人而不是数字所创造的价值。某些企业没有在这一点上犯错误6。它们在运用战略表或平衡记分卡的过程中认识到真正的重点不是指标本身，而是要通过对指标的思考行动起来、集体做出共同的努力、让上下级之间以及同级之间创造对话的机会，来统一和落实公司的战略，从而增强企业内部的协调性与凝聚力7，这才是绩效管理工具和战略指标的意义所在。简言之，多在管理上下功夫，少一些指标“主义”！