“商业模式”：提升企业绩效的利器

巴黎HEC商学院副院长、战略管理系教授伯乐（Bertrand Moingeon）

蒙彼利埃高级工商管理学院战略管理系教授劳伦斯•乐曼-奥特加（Laurence Lehmann-Ortega）

“商业模式”（business model）长期以来一直被认为是高新技术企业和创业企业的专利，实际上这是各行各业重塑企业战略时通用的一个工具，作用在于帮助经理人建立全局观。

“商业模式”一词带有浓厚的高新技术企业色彩，在网络经济出现泡沫的那几年遍地开花，原因是网络经济泡沫时代诞生了许多全新的经商方式，例如eBay创办了在线拍卖企业，这类企业之所以能存在都是拜遍布全球的互联网所赐，互联网把被空间距离隔开的买方和卖方联系起来。在互联网的创业浪潮中，创新企业的创业主不时需要向潜在投资人讲解他们通过什么方法获取高投资回报率，这些内容被称为“商业模式”，通过一份“商业计划书”来呈现，商业计划书里也有企业成立最初几年的收入支出预算。

网络经济泡沫破裂十年多后，这个术语还在被人们继续使用，这让我们相信“商业模式”的概念也可以用于别的产业。本文的目的就是要说明“商业模式”这个概念远没有过时，“商业模式”可以为当今的世界经济提供宝贵的战略分析工具。

什么是“商业模式”？

尽管“business model”这个外来的词汇已被众人传颂，但是企业界和学术界对它的定义并没有达成一致的意见。“商业模式”如其名字所示，是将一套方法或一个体系简化以后的表述方式。但是有的企业将这套系统理解为为客户提供的产品结构，有的则比较强调财务维度。我们认为，“商业模式”是对企业的一个综合描述，包括了客户价值、价值结构（指企业内部和外部的价值链以及资源的配置）、利润等式三个要素（见图示）。

企业为客户创造的价值就是企业向客户提供的产品和/或服务本身吸引人之处，例如路易威登这样的奢侈品企业不仅通过产品还通过奢侈品形象为客户创造价值，而低成本的航空公司如西南航空公司（Southwest Airlines）、荷兰瑞安航空公司（Ryanair）、意大利Volare航空公司、荷兰Basiqair航空公司等，所满足的完全是另外一种需求，即享受市场最低价的需求。

价值结构描述了企业怎样通过资源配置来为客户“生产”出价值主张，内部价值链反映了企业的运作和组织概况以及为实现对客户的价值主张企业要做的各步骤工作；外部价值链则涵盖了价值主张实现过程中所有参与的合作方（包括供应商、分包商、经销商……）。以奢侈品行业为例，其价值链的特点是企业往往掌握从产品制作到销售的整个价值链；低成本航空公司的价值链则有以下特点：通过网上机票预定和销售、选择单一机型降低维修成本、由空服人员自行负责飞机的部分维护工作等等。

“商业模式”的第三项要素是利润等式，通过描述企业如何创造和吸引收入并将其转化为利润，阐明盈利的来源。利润等式显然是通过“商业模式”的前两个要素得出的，因为价值主张成功了营业额才能提高，而成本结构和资金投入则主要反映企业的价值结构。因此，奢侈品企业虽然通常付出高额的成本和资金投入（华贵的材料、高档的经销网络……），但也能以高昂的价格售出，卖价比成本和费用高出一大截，利润由此产生。相反地，低成本航空公司以另一种方式来设计它的整体价值结构，最大限度地缩减成本为客户提供最低的价格。

整合运作

“商业模式”作为战略服务工具，通过整合企业的方方面面——包括价值主张涉及的营销和销售、价值结构涉及的企业组织和运营、利润模式涉及的财务等——形成一套整体的运作机制。“商业模式”三项不同的要素完全可以拆解开来逐项分析，但是它最大的作用就在于给战略投资者提供了综合的全局观，三项要素合起来的整体力量远远超过每项要素单独的作用简单相加之和，因此“商业模式”是个不可多得的有效工具，使战略的三项要素相互协调、严密衔接，能帮助企业开辟独特的发展路线。

“商业模式”三项要素彼此的协调和衔接

企业只有建立了严密的“商业模式”才能盈利，西班牙Inditex集团的子公司Zara就是一个很好的例子。Zara既是服饰生产商又是经销商，瞄准的顾客群是热爱时尚的人士，Zara是率先推出便宜又“时髦”的服饰的精品店之一。为实现对目标顾客的价值主张，整个价值结构以紧跟最新流行趋势为目的，有着极端迅速反应的能力。为此，Zara摈弃了时装业的传统做法，每年的新款不限春夏和秋冬两个系列，频繁推陈出新，在设计、制造、物流和销售方面都快速短线出击，使店面有源源不断的新品问世。Zara和其它同行不同，决定将大部分生产工作都留在了西班牙，以加快供货速度、缩短交货期限，虽然企业自己生产服装的成本比外包高20%，但对流行趋势的快速反应和库存风险的降低大大地弥补了高生产成本带来的劣势：每季度开始时，Zara新款的库存水平大约只有50%，而同行业其它品牌的库存平均水平达80%。因此，Zara在生产成本上不如竞争对手，但更快的库存周转明显又使它占上风。这种“商业模式”就是各项要素相互协调、紧密衔接的最好例证。

当然，“商业模式”也有不成功的例子，最早的网上购物（虚拟超市）就没能盈利，虽然对客户的价值主张很新颖，但购物网站的策划人忽略了很重要的一件事，就是在新的价值结构下商家必须无偿为客户承担一些客户以前要自己做的事——从货架上取东西、去收银台交钱、装运……等等，为客户做这些事肯定是有成本的，如果不能提高商品价格或加收送货费弥补新增的成本，“商业模式”就不可能盈利。

所以“商业模式”可以成为对企业战略进行诊断的有用工具，对“商业模式”各个要素的分析可以帮助领导班子解读过去所做决策的三项要素彼此是否协调、严密衔接。当然对竞争对手也可用同样的方法做分析，把它作为一个独特的竞争分析工具。

“商业模式”除了有诊断的作用之外，还可以对企业思考未来的发展方向有所帮助。

通过“商业模式”来壮大企业的发展

通过解读“商业模式”对企业的战略进行诊断，企业领导可以看清企业的价值主张和价值结构之间的关系，找到盈利之路，还可以通过“商业模式”的实施找出企业的核心竞争力，也就是通过“商业模式”的实施培养了超越竞争对手的独特竞争力，或学会怎样以企业的资源为客户提供长期的价值。因此，“商业模式”不以企业的产品来定义一个企业，而是通过企业具备的竞争力来描述一个企业，企业的竞争力是“商业模式”的核心，“商业模式”可以将企业掌握的某一核心竞争力推广到企业其它业务。

这种逻辑关系很容易通过“低成本”的“商业模式”来理解，英国易捷航空公司集团（easyGroup）从低成本的易捷航空公司起家，后来把航空业务成功的“商业模式”复制到了车辆租赁业务，最近又复制到了酒店预订业务，集团独特的竞争力就是通过重新设计商业价值链各环节来严格控制成本的能力，比如，他们要求住店的客人自带床单，从而把宾馆价格压到最低。食品超市行业里的折扣店的连锁复制也遵循了同样的逻辑。

完整、具体和实用

“低成本”企业对客户的价值主张仅仅是“提供最低价”，但是其它企业的“商业模式”则复杂些，例如上面提到的Zara公司的“商业模式”是让客户以便宜的价格很快买到时尚新品，为了做到极速反应Zara将生产基地放在了西班牙，以保证Zara的产品总能站在潮流的浪尖上。Zara公司的母公司Inditex集团将同一“商业模式”推广到了旗下的其它品牌，如瞄准了年轻消费者的休闲时装品牌“Paul & Bear”。

但“商业模式”的复制不一定总是可行的，有的“商业模式”自己都会萎缩，这时就应该推陈出新，但是在寻找新的盈利点时，“商业模式”的分析方式依然可以被用来帮助企业找到新的盈利之路。

设计新的“商业模式”

在当今的全球经济环境里，不应把革新局限在产品或技术，企业应当在更广阔的层面上创新。因此，企业领导可以通过“商业模式”的创新另辟蹊径，我们这里所说的就是战略的创新。战略创新可以体现在重新打造“商业模式”的其中一或多个要素。

企业可以首先考虑怎样彻底改变对客户的价值主张，美国的星巴克咖啡就是个很好的例子。星巴克开发了咖啡的全新概念，营造出一个气氛愉悦的环境，顾客可以在那里享用各种特色咖啡，咖啡粉都是星巴克自己烘焙的。星巴克从美国起步，如今在全球开出了近一万家分店，近几年更是有了迅猛的发展。

要对价值主张做出创新，企业要能体会客户内心深处的需求，如同人类学家亲自到原始部落捕捉原始部落运作的规律一样，企业也需要近距离观察客户的习惯以更好地理解客户现存的或潜在的需求。在“企业间（B to B）”电子商务中，了解客户的“商业模式”也有助于识别客户的需求。

企业也可以彻底改变所在行业固有的价值结构，比如法国家教服务行业的领头羊Acadomia教育中心，就把原来一直以私人方式授课的家教活动规范化、规模化，Acadomia教育中心建立了一套特殊的评选老师的方法，统一管理向法国70个城市、78000个学生派遣家教老师的业务，做到了家教行业的“产业化”。

在非服务行业里企业的一些决定，如分包、和竞争对手建立战略合作或将部分业务迁往国外的决定都有可能改变企业的价值结构。近几年，受全球化和高新技术飞跃发展的双重影响，企业的这类行动急剧增加，这都有助于更新企业的“商业模式”。

企业也可以同时对“商业模式”的价值主张和价值结构两个要素做出双重改变，引发战略革命，上面提到的Zara的“商业模式”就是战略革命神奇的例子，原本时尚行业恪守的规则是：一分钱一分货、节约成本的代价是产品逊色，企业只能在两条路线中选一条，Zara成功地推翻了这个规则，为客户提供了惠而不贵的产品。同样的例子是法国的电影院，更新了“商业模式”之后推出了综合影城，综合影城除了提供舒适的座椅、大屏幕放映的电影之外，还和非电影产业的服务提供商（如文化产品经销商、餐饮公司……）合作，把电影院变成了真正意义上的娱乐和美食场所。综合影城设在一些商业中心里，土地租金便宜，开车去很方便，使电影院上座率有了显著的提高。

企业如果是新开办的，“商业模式”的创新会简单些，方式为先参考同行业其它企业的价值主张，经过一番思考设计出最适合自己的与众不同的价值结构。这种方式在现存企业中比较难实现，除非下定决心破旧立新，否则企业必须考虑现有的价值结构，在原有的基础上做修改。但企业即便只能承袭原来的基础，只要能对现有“商业模式”的各项要素衔接的紧密程度重新检讨一次仍会有很大的收获。拿某些传统的航空公司(Air Liberté)来说，现在纷纷希望转型为“低成本”的航空公司，但是是否衡量过对现有运行方式要做多大的根本性改变才能实现？鉴于它们的价值结构还是传统的一套，因此“商业模式”里的各个维度彼此之间并没有衔接起来。

结论：“商业模式”是帮助企业将战略落实到运营的好工具

综上所述，“商业模式”可以定义为综合以下三个维度对企业的描述：
- 以对客户的价值主张为企业创造价值的机制，
- 价值结构（包括内部价值链，外部价值链和资源配置），
- 企业将价值转化为利润的等式。

“商业模式”长期以来一直被认为是高新技术企业和创业企业的专利，实际上这个概念是各行各业重塑企业战略时的一个通用工具。的确，“传统”的管理概念，比如价值链、价值网、波特模型或资源分析等，都是对企业领导者有用的工具，但这些工具聚焦在战略的某一具体层面上，商业模式则把这些传统工具全部联系起来，形成一个整合的概念，与其形成互补。另外，“商业模式”也把战略和组织机构结合在一起，实际上就是把战略落实到了运营中。“商业模式”就是这样看似简单但又完整、具体、实用，是经理人必不可少的工具。

企业家和企业生命的四个阶段

——对普华永道合伙人雅克•勒席尔（Jacques Lesieur）的采访

根据您对最近几代创业企业家的观察，您认为他们的行事风格有改变吗？

企业家的观念的确变了，但企业发展的规律没变。企业的存续过程里有四个重要阶段，就像人生的四幕剧。第一幕是企业的创办：过去企业家创业往往是单打独斗，现在的企业家通常是两人、三人或好几个人合伙创业，结合众人的智慧和力量；第二幕是企业的成长：新一代的创业者和老一代相比不畏惧扩张壮大，但在做出一些破旧立新的决策时或在需要迅速做出对现有运作模式造成强烈冲击的重大决定时，他们的风格就很象一般的法国人：瞻前顾后，或更确切地说是决策拖沓；第三幕是寻求企业的永续经营：这个阶段主要在考验企业家授权的能力，看他能否脱离老板-创始人的中央集权癖好；第四幕：权力移交，现在的企业家比较不会象过去那样把权力移交视为痛苦的诀别。

很多创业者从一开始就想着将来怎么把企业卖掉，期望从中获得丰厚的增值收益……

您可以看到三种不同类型的企业家，他们当中许多人比较随意，很早就开始考虑怎样把企业卖掉，然后可能再去开创一个新的企业，这是小企业的想法，他们典型的道路是把企业转让给更大的企业或投资人，收回自己辛勤劳动的回报。但是，也有许多企业家眷念他们的乡土，不愿离开自己扎根的地方，希望企业能在当初发迹的地方一直干下去。还有一些企业家不太在乎企业在哪儿扎根，但是非常在意企业是否能继续经营下去，为此众里寻她千百度，积极寻找有能力接手企业的人才。

您认为互联网经济泡沫破裂会改变企业家的创业模式吗？

互联网以初生之犊的狂热给那个时代注入了新鲜的活力，给商业环境开创了全新的气象，企业家的能量和才华也完全迸发出来，这些都是好事儿，唯一的问题是有些创业弄潮儿忘了企业生存的关键：客户，这是致命的问题，一些年轻的创业者忘了企业只有拥有市场和客户才能生存。

怎样评估企业家是否具备在竞争中扩大地盘的能力？

首先要看企业的“核心”创新能力。一般来讲，企业家都会问自己这样的问题：“我每年平均失去15%的客户，其中50%属于自然流失，另外50%是我的错。他们离开我是因为我服务不周，现在要怎样做才能把他们留住？”大多数情况下企业家的回答是要创新，或者是对产品从生产开始一直到送到客户手中整个流程当中每个环节逐项检查、一个个纠错。另外的一个例子是可以衡量企业是否“找到对我有战略意义的客户——不惜一切代价必须争取到的客户，我可以凭这个客户去争取其它的潜在客户或者去和我的对手比拼”。